重庆营销策划教你做一个懂业务的HR
发布时间：2018-09-27 来源：
你觉得自己是个懂业务的HR吗?
这有几道自测题你可以答答看你是不是一个熟悉人力资源工作还懂业务的HR?
行业面：你们公司目前所处的行业是什么领域的?核心业务是什么?行业的标杆都有谁?目前你们公司在行业中处于什么态势?竞争对手都有谁?你们各自的优势和短板在哪儿?
业务模式面：公司的核心业务是什么，产品都有什么，目标客户是谁，通过哪些渠道可以接触目标客户?怎么和客户建立良好的联系?为客户创造了哪些价值?怎么赚钱，核心竞争力是什么，整体公司的业务流程是什么?
运营面：你负责的部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位是谁?
如果不能，怎么算是合格的HR呢?公司要用什么样的人，和业务密切相关。你不懂业务，那你怎么判断某个职位的素质模型是否合理?考核指标该如何定呢?你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案，带着业务感去制定和执行政策又是HR最重要的思考点，毕竟对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性也就加强一分。那么怎么去学习懂业务呢?
重庆营销策划公司认为懂业务是为了能够和业务团队同频共振，用这个诉求去倒推懂业务的逻辑是：先熟悉业务场景，再参与到业务过程中，最后驱动业务成长。
根据这个逻辑，懂业务也可以分为逻辑性的三步：熟悉业务场景以支持业务团队、深谙业务战略以参与业务过程、洞察行业提出人力资源方面的建议以驱动业务成长。
具体的做法是：
1.通过了解商业模式来熟悉业务场景
在HR专业技能的基础之上能够和业务紧密的结合起来，需要对业务模式进行更深入的洞察，但是懂业务并不是需要懂技术原理或者产品具体特性，这个解决不了和业务结合的问题，关键是了解业务是如何运作的。
了解业务是如何运作，就是了解业务模式，首先要了解目标用户群，再确定他们的需求(价值定位)，想好如何接触到他们(渠道)，怎么盈利(收益流)，凭借什么筹码实现盈利(核心资源)，能向你伸出援手的人(合伙人)，以及根据综合成本定价。
具体可以通过解答一下几个问题来深入了解：
客户细分：目标用户群体是谁?我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?
价值主张：我们在为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮助用户解决什么根本性问题?我们正在满足哪些客户需求?
渠道通路：通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并使得用户能够为之买单?通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体?这些渠道如何整合?
核心资源：拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行和落实?我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?
关键活动：需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能够正常运行?我们的价值主张需要哪些关键业务?我们的渠道通道需要哪些关键业务?
客户关系：通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥有长期的利益关系?
合作伙伴：需要和哪些上下游重要企业进行重度合作?
固定成本：在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗?
收入来源：我们的主要收入来源是什么?他们现在付费买什么?什么样的价值能让客户愿意付费?他们是如何支付费用的?他们更愿意如何支付费用?
就人力资源部而言，核心工作之一就是制定公司的人力资源配置、价值评价等方面的政策等，来协助业务部门，朝着公司所想要的方向前进，这些政策都反映了公司的各种战略、策略和主管的诉求，HR需要懂这些政策背后的战略和管理诉求。
企业战略的制定是围绕企业近期的生存和发展来展开的，尤其是针对那些当前面临经营困境的企业，而不是那些虚无缥缈的所谓“长远规划”。
企业战略的研究核心是市场、用户以及商品。当然，政策法规、经济环境、技术发展等等也要考虑，但是，与企业经营最直接的关联还是市场和用户，并最终反映到企业所提供的商品上来。所以，企业的经营战略最主要的是围绕市场和用户来展开，并最终落实到商品和服务上。
企业战略必须与企业现实的经营活动相结合。对此，我们可以从以下两个方面来进行理解。一方面，企业战略源自现实的经营活动，即：企业战略首先是在研究企业现实的经营活动所面临的“困境”的基础上来展开的。在研究企业战略时，首先就是要搞清楚企业的经营活动中所面临的问题。另一方面，企业战略的最终落脚点也是企业的经营活动，企业战略研究的结果最终必须落实到具体的企业经营活动中，才能成为推动企业发展的动力，否则，企业战略就成为了“摆设”。
懂了这些，我们还要学会用合适的数据和报告来解释业务，能够引导业务通过数据和报告看到某个业务行为所导致的结果，触发和牵引业务部门改变业务行为，去朝着创造价值的方向前进，而不是破坏价值。
这有几道自测题你可以答答看你是不是一个熟悉人力资源工作还懂业务的HR?
行业面：你们公司目前所处的行业是什么领域的?核心业务是什么?行业的标杆都有谁?目前你们公司在行业中处于什么态势?竞争对手都有谁?你们各自的优势和短板在哪儿?
业务模式面：公司的核心业务是什么，产品都有什么，目标客户是谁，通过哪些渠道可以接触目标客户?怎么和客户建立良好的联系?为客户创造了哪些价值?怎么赚钱，核心竞争力是什么，整体公司的业务流程是什么?
运营面：你负责的部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位是谁?
链接部门：跟你负责的部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么，各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么，团队成员之间如何协作?
如果不能，怎么算是合格的HR呢?公司要用什么样的人，和业务密切相关。你不懂业务，那你怎么判断某个职位的素质模型是否合理?考核指标该如何定呢?你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案，带着业务感去制定和执行政策又是HR最重要的思考点，毕竟对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性也就加强一分。那么怎么去学习懂业务呢?
重庆营销策划公司认为懂业务是为了能够和业务团队同频共振，用这个诉求去倒推懂业务的逻辑是：先熟悉业务场景，再参与到业务过程中，最后驱动业务成长。
根据这个逻辑，懂业务也可以分为逻辑性的三步：熟悉业务场景以支持业务团队、深谙业务战略以参与业务过程、洞察行业提出人力资源方面的建议以驱动业务成长。
具体的做法是：
1.通过了解商业模式来熟悉业务场景
在HR专业技能的基础之上能够和业务紧密的结合起来，需要对业务模式进行更深入的洞察，但是懂业务并不是需要懂技术原理或者产品具体特性，这个解决不了和业务结合的问题，关键是了解业务是如何运作的。
了解业务是如何运作，就是了解业务模式，首先要了解目标用户群，再确定他们的需求(价值定位)，想好如何接触到他们(渠道)，怎么盈利(收益流)，凭借什么筹码实现盈利(核心资源)，能向你伸出援手的人(合伙人)，以及根据综合成本定价。
具体可以通过解答一下几个问题来深入了解：
客户细分：目标用户群体是谁?我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?
价值主张：我们在为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮助用户解决什么根本性问题?我们正在满足哪些客户需求?
渠道通路：通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并使得用户能够为之买单?通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体?这些渠道如何整合?
核心资源：拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行和落实?我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?
关键活动：需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能够正常运行?我们的价值主张需要哪些关键业务?我们的渠道通道需要哪些关键业务?
客户关系：通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥有长期的利益关系?
合作伙伴：需要和哪些上下游重要企业进行重度合作?
固定成本：在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗?
收入来源：我们的主要收入来源是什么?他们现在付费买什么?什么样的价值能让客户愿意付费?他们是如何支付费用的?他们更愿意如何支付费用?
这些问题涉及到了企业、组织和个人如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具，相信解答了这些问题，对公司的业务模式也有一定的了解了!
就人力资源部而言，核心工作之一就是制定公司的人力资源配置、价值评价等方面的政策等，来协助业务部门，朝着公司所想要的方向前进，这些政策都反映了公司的各种战略、策略和主管的诉求，HR需要懂这些政策背后的战略和管理诉求。
企业战略的制定是围绕企业近期的生存和发展来展开的，尤其是针对那些当前面临经营困境的企业，而不是那些虚无缥缈的所谓“长远规划”。
企业战略的研究核心是市场、用户以及商品。当然，政策法规、经济环境、技术发展等等也要考虑，但是，与企业经营最直接的关联还是市场和用户，并最终反映到企业所提供的商品上来。所以，企业的经营战略最主要的是围绕市场和用户来展开，并最终落实到商品和服务上。
企业战略必须与企业现实的经营活动相结合。对此，我们可以从以下两个方面来进行理解。一方面，企业战略源自现实的经营活动，即：企业战略首先是在研究企业现实的经营活动所面临的“困境”的基础上来展开的。在研究企业战略时，首先就是要搞清楚企业的经营活动中所面临的问题。另一方面，企业战略的最终落脚点也是企业的经营活动，企业战略研究的结果最终必须落实到具体的企业经营活动中，才能成为推动企业发展的动力，否则，企业战略就成为了“摆设”。
懂了这些，我们还要学会用合适的数据和报告来解释业务，能够引导业务通过数据和报告看到某个业务行为所导致的结果，触发和牵引业务部门改变业务行为，去朝着创造价值的方向前进，而不是破坏价值。
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